Practica 03
Leadership Development
Pentru CEO ai căror manageri au fost promovați pentru că erau buni în meseria lor, nu pentru că erau pregătiți să o conducă — iar diferența o plătesc echipele din jurul lor. Lucrăm cu oamenii care sunt deja în funcție, pe deciziile pe care le au acum de luat, ca să nu plătiți pentru traininguri care nu schimbă nimic.
Primul pas tipic
Leadership workshops
O primă discuție despre decizia pe care o are în față echipa dumneavoastră de conducere.
În Regatul Unit, 82% dintre cei care devin manageri nu au avut nicio pregătire formală în management și leadership.
Sursă: Chartered Management Institute (CMI) with YouGov, Taking Responsibility – Why UK PLC Needs Better Managers · octombrie 2023
Întrebări de la alți CEO
Cei mai buni specialiști ai mei s-au oprit din creștere în ziua în care au primit o echipă.
Executive trainings: construite pe deciziile cu care se confruntă liderii dumneavoastră, nu pe o programă generică.
Am trimis oameni la cursuri și nu s-a schimbat nimic.
Leadership workshops: se lucrează pe situațiile dumneavoastră reale, cu grupul care rămâne apoi cu rezultatul.
Echipa mea de conducere cade de acord în ședință și apoi trage în direcții diferite.
Leadership workshops: dezacordul iese la suprafață în sală, nu după.
Lacunele pe care le acoperim
Alți consultanți răspund unei părți din întrebare. Noi răspundem părții care ajunge în contul de profit și pierdere.
| Ce primiți de obicei | Ce primiți de la noi |
|---|---|
| Un catalog de cursuri, ales după titlu. | Workshopuri sau traininguri construite pe deciziile liderilor dumneavoastră din acest an. |
| Un scor de satisfacție la finalul zilei. | Ce anume se angajează fiecare lider să schimbe, scris și asumat nominal. |
| Instruire cumpărată separat de tot ce știți deja despre oamenii dumneavoastră. | Bugetul merge la managerii ale căror unități au cele mai slabe rezultate în evaluare, nu la cine este disponibil. |
Serviciile din această practică
Începeți cu unul. Fiecare funcționează de sine stătător și se leagă de celelalte dacă mergeți mai departe.
- Independent
Executive trainings
Ați angajat compania într-un plan care depinde de managerii dumneavoastră. Trainingurile construite pe acest plan arată dacă managerii îl pot livra și acoperă lipsurile înainte de trimestrul în care planul ar rata ținta.
- Independent
Leadership workshops
Sesiuni de lucru cu echipa de conducere, managerii sau coordonatorii de echipă, pe o decizie pe care o au acum în față, astfel încât dezacordul să fie rezolvat înainte de decizie, nu plătit la șase luni după ea.
Clarificarea dezacordului
Unde nu sunt de acord liderii dumneavoastră în privința aceleiași decizii, spus acum, nu după ce decizia este luată.
Identificarea blocajelor
Ce blochează o decizie pe care toți spun că o susțin.
Luarea deciziei
O decizie, luată de oamenii care rămân apoi cu rezultatul ei.
Consemnarea responsabilităților
O consemnare a ceea ce s-a convenit și a persoanei care răspunde de fiecare parte.
Ce primiți
Un raport care citește echipa dumneavoastră de la încredere la rezultate.
- Cinci niveluri, de la încredere la bază până la rezultate în vârf, desenate pe o singură pagină.
- Pentru fiecare nivel, ce înseamnă, semnele pe care le arată o echipă și o constatare de la o echipă de conducere descrisă fără nume.
- Nivelurile sunt o grilă de lectură, nu un scor. Constatările sunt ce am observat la această echipă.
- Se încheie cu rezultatul și cu ce să lucrați în continuare.
Ce face dintr-un grup de lideri o echipă
Un număr mic de oameni cu abilități complementare, angajați față de un scop comun, față de obiective de performanță și față de o abordare pentru care se consideră reciproc responsabili.
Echipa de conducere
Săgețile vă mută între niveluri, Enter deschide un nivel, Escape sau Backspace vă întoarce.
Raport despre echipă: cinci niveluri, de la încredere la rezultate.
| Nivel | Ce reprezintă | Ce arată o echipă | Constatarea noastră |
|---|---|---|---|
| 1. Lipsa încrederii, Invulnerabilitate | Dacă liderii se arată vulnerabili unii față de alții: încredere construită prin muncă făcută împreună și ușor de pierdut. | Greșeli explicate, nu asumate; Ajutor cerut târziu; Încredere ușor de afectat | Liderii își spun adevăratele îngrijorări directorului general după ședință, nu în timpul ei. |
| 2. Teama de conflict, Armonie artificială | Dacă echipa poate dezbate deschis idei diferite. | Ședințe politicoase, puțină dezbatere; Subiectele dificile sunt ocolite; Nu e clar cine ce crede | Dezacordurile se rezolvă în privat, așa că ședința consemnează o înțelegere care nu există. |
| 3. Lipsa angajamentului, Ambiguitate | Dacă toți pleacă dintr-o decizie știind care este și susținând-o. | Direcția se schimbă de la o ședință la alta; Aceeași decizie redeschisă; Acord fără urmărire | Liderii pleacă dintr-o decizie fiecare convins că s-a convenit o altă variantă. |
| 4. Evitarea asumării responsabilității, Standarde scăzute | Dacă colegii se trag reciproc la răspundere pentru ce s-a convenit. | Etapele convenite întârzie; Standardele diferă de la om la om; Resentimentele se adună în tăcere | Nimeni nu își întreabă colegul despre o etapă ratată; directorul general o face singur. |
| 5. Neglijarea rezultatelor, Statut și ego | Dacă liderii văd echipa de conducere ca prima lor echipă, înaintea funcției pe care o conduce fiecare. | Funcțiile concurează pentru buget; Progresul se vede greu; Oamenii puternici pleacă | Fiecare funcție raportează pe obiectivele ei, iar nimeni nu raportează cifra companiei. |
Începeți cu un singur pas.
Plecați știind pe ce decizie am lucra mai întâi și cine ar trebui să fie în sală.