Planul de succesiune arată perfect, dar doar 51% din generația următoare știe că există

Dacă succesorul află de plan în ziua în care plecați, nu aveți un plan. Numiți rolurile critice, evaluați cine este pregătit, spuneți-le și predați cât încă puteți corecta alegerea.

Reperul: ce cere un cumpărător mare de la furnizorii săi

În noiembrie 2020, Marks & Spencer a publicat Systems for Success, un ghid de referință pentru companiile care îi furnizează alimente. Mulți dintre acești furnizori sunt firme de familie. Capitolul despre managementul talentelor notează un furnizor pe patru niveluri. La al treilea nivel, ghidul cere „un proces prin care sunt identificați angajații cu potențial de a avansa” și adaugă că procesul trebuie „bine comunicat”. La al patrulea, principiile „crește-ți propriii oameni” și „crește-ți succesorul” sunt parte din felul de a lucra, iar majoritatea rolurilor se ocupă din interior (traducere).

Trei cerințe din acest standard duc cea mai mare parte a greutății: potențialul se găsește printr-un proces, nu din instinctul proprietarului; oamenii implicați știu că procesul există; iar succesorii sunt pregătiți înainte să se elibereze postul. Cele două companii din acest studiu arată ce se întâmplă de o parte și de alta a acestor cerințe.

Harischandra Mills: trei predări și niciun plan

C. A. Harischandra a înființat compania în 1943, la Matara, în Sri Lanka, ca moară de orez. Astăzi produce și distribuie tăiței, cafea, făinuri și săpunuri, este listată la Bursa din Colombo din 1983 și avea 935 de angajați la sfârșitul lui 2016. Se află la a treia generație. Un studiu de caz publicat în IJRISS în ianuarie 2021 de C. H. Wijayasinghe, scris cu acordul directorului general, pune 34 de ani de cifre din rapoartele anuale alături de schimbările de conducere ale companiei.

Fondatorul a avut patru fiice și niciun fiu în afacere, iar atenția și-a pus-o în conducerea companiei, nu în pregătirea cuiva care să o conducă după el. Când a murit, în 1985, nu exista un succesor pregătit. Văduva lui, Cornelia Harischandra, a condus compania până la propria moarte, în 1989. Apoi un președinte din afara familiei a condus consiliul până în 2005, iar nepotul fondatorului este director general din 2000. Concluzia autorului este directă: „cele mai multe goluri de succesiune au fost urmate de eșecuri de performanță ale afacerii”. Actualul director general, adaugă lucrarea, „nu are o imagine clară asupra viitorilor succesori și nici planuri pentru dezvoltarea unor potențiali succesori” (traducere).

Cris-Tim: o predare făcută cât fondatorul era încă acolo

Radu și Cristina Timiș au deschis Cris-Tim în 1992, ca un magazin de zece metri pătrați. A devenit cea mai mare companie de familie din industria cărnii din România, cu producție și distribuție de mezeluri și mâncare gătită. Prima încercare de a aduce lideri din afară a eșuat. În 2009, fondatorul a concediat a doua echipă executivă în două luni, spunând că managerii „nu împărtășeau viziunea, ideile, ritmul și stilul” companiei (traducere), iar cei doi fondatori au preluat din nou operațiunile.

Următoarea predare s-a făcut în familie, cât fondatorul era în viață și activ. La sfârșitul lui octombrie 2019, Radu Timiș Jr. a devenit CEO, iar tatăl lui s-a retras, rămânând implicat ca strateg. Fiii au trebuit să câștige rolul. „Dacă nu câștigi încrederea nu poți intra în businessul de familie”, a spus Radu Timiș Jr. la un panel Revista Biz din noiembrie 2024, adăugând: „Funcționăm pur meritocratic.”

România: o economie de primă generație care face succesiunea pe încredere

Majoritatea companiilor de familie din România nu au trecut încă de la o generație la alta, după cum notează PwC România. În Europa Centrală și de Est, 64% dintre afacerile de familie sunt conduse încă de prima generație, față de 32% la nivel global, potrivit sondajului PwC NextGen 2024 pentru ECE, care citează studiul PwC din 2023 despre afacerile de familie. Mihai Anița, de la PwC România, o spune simplu: „Ecosistemul afacerilor de familie din România este încă tânăr, fiind înființat în urmă cu nici 35 de ani” (Economedia). Un barometru EY mai vechi arăta că doar una din cinci firme de familie românești cu afaceri de peste un milion de euro ajunsese la a doua generație. Studiul este din 2017, așa că cifra trebuie citită ca orientativă.

Cifra din titlu vine de la cei care ar trebui să preia. Dintre cei 179 de membri ai generației următoare intervievați în regiune, doar 51% știu că în afacerea familiei există un plan de succesiune. Alți 41% spun că nu există niciun plan, iar 8% nu știu. PwC adaugă că 15% nu au fost implicați în elaborarea planului.

Acolo unde companiile românești planifică, o fac pe încredere. Studiul PwC din 2023 a concluzionat că în România succesiunea se asigură mai degrabă pe bază de încredere decât pe reguli formale (Romania Insider). Firmele de familie românești au mai puține reguli scrise decât omoloagele lor: 39% au un acord între acționari și 12% un testament, potrivit raportului PwC România și relatărilor despre el.

Greșelile pe care le vedem repetându-se

Puse una lângă alta, sursele arată aceleași șase greșeli: în sondajele PwC și EY, în analiza EY România din 2026, publicată de Capital, și în cele două cazuri de mai sus. În barometrul EY din 2017, proprietarii păstrau succesiunea doar pentru ei în 78% dintre firmele românești, față de 5% în care răspundea consiliul; PwC a constatat că 30% dintre consiliile firmelor de familie românești sunt formate doar din membri ai familiei.

• Planul există doar în mintea fondatorului

  Succesiunea se sprijină pe încredere, nu pe reguli scrise, și doar 12% dintre firmele de familie românești au un testament.

• Succesorul află ultimul

  Jumătate din generația următoare nu știe de un plan, iar unii dintre cei care știu nu au fost întrebați niciodată.

• Succesiunea așteaptă o criză

  Un deces sau o boală impune schimbarea, cum s-a întâmplat de două ori la Harischandra, când nimeni nu fusese pregătit.

• Proprietarul decide singur

  Niciun consiliu și nicio voce din afară nu testează alegerea, așa că nimeni nu o contestă înainte să fie făcută.

• Nașterea ține loc de pregătire

  Faptul că ești copilul fondatorului e tratat ca o calificare, nu ca un punct de plecare care trebuie testat.

• Transferul fiscal și juridic vine la final

  Acțiunile, proprietățile și testamentele sunt lăsate pe ultima sută de metri, când patrimoniul e cel mai expus.

Exemplul FAN Courier arată un cost pe care sondajele nu îl prind. Când generația următoare intră în companie fără un plan explicat, managerii umplu tăcerea cu propria interpretare despre ce înseamnă asta pentru ei.

Cum arată un plan care funcționează

Metoda este bine documentată și este aceeași indiferent dacă succesorul e o fiică, un fiu sau un CEO angajat. CIPD definește planificarea succesiunii ca „identificarea și dezvoltarea talentelor care vor ocupa în viitor pozițiile critice pentru afacere” și spune că transparența este esențială pentru felul în care sunt evaluați potențialii succesori (traducere). Planul de forță de muncă al Universității California arată ciclul mai larg: stabilești direcția, compari competențele pe care le ai cu cele de care vei avea nevoie, acționezi asupra golurilor și revizuiești anual.

1. Porniți de la strategie. Decideți ce trebuie să poată face compania peste cinci-zece ani, apoi de ce lideri va fi nevoie pentru asta (Korn Ferry).
2. Numiți rolurile critice. Evaluați fiecare rol după impact, cât de rare sunt competențele lui și cât de greu ar fi de ocupat. Aceasta este munca Role-to-Value Alignment, serviciul nostru.
3. Evaluați pe dovezi cine le poate ocupa. Țineți separat performanța de potențial și notați gradul de pregătire: pregătit acum, peste unu-doi ani sau peste trei-cinci ani. Urmăriți cel puțin doi succesori numiți pentru fiecare rol critic (Chronus). Sfatul Korn Ferry este să nu alegeți din reflex favoriții. Aceasta este munca Talent Mapping, serviciul nostru.
4. Spuneți-le și stabiliți un plan de dezvoltare. Confirmați că persoana își dorește rolul înainte să o numiți (Atlassian) și dați-i responsabilitate reală prin care să se dovedească, cum a făcut Cris-Tim.
5. Predați cât sunteți încă acolo. Stabiliți o dată, păstrați liderul care pleacă drept consilier cu un rol definit și lăsați consiliului revizuirea finală.
6. Revizuiți-l anual. Revizuiți planul odată cu strategia, urmăriți câte roluri critice au un succesor pregătit și actualizați-l după orice demisie sau reorganizare. HR Strategy Advisory, serviciul nostru, leagă acești pași într-un singur plan asumat de consiliu.

Un plan pe care succesorul nu l-a văzut niciodată e o dorință, nu un plan.

• Faceți lista rolurilor critice

  Scrieți puținele roluri fără de care compania nu ar putea funcționa trei luni.

• Evaluați pregătirea pe dovezi

  Evaluați câte doi candidați pentru fiecare rol și dați fiecăruia o dată de pregătire.

• Spuneți-le lor și consiliului

  Stabiliți planuri de dezvoltare cu succesorii și o dată de revizuire cu consiliul.

Înainte și după: costul unei predări neplanificate

Rezultatul măsurat al acestui caz este un cost, nu un câștig. La Harischandra Mills, randamentul capitalului propriu a scăzut de la 31,9% la 4,9% în anul morții fondatorului și de la 19,03% la 7,14% în anul morții văduvei lui, de fiecare dată fără ca cineva să fie pregătit să preia.

Ambele cifre provin din rapoartele anuale ale companiei, așa cum au fost publicate în studiul de caz IJRISS. Nu le-am auditat.